Luis Gallego, Mart 2013’te Iberia’nın CEO’su olduğunda, İspanyol havayolu şirketi neredeyse on yıldır zarar ediyordu ve sancılı bir yeniden yapılanma sürecine giriyordu. Çarpıcı ve ani bir dönüşümle Iberia yeniden kârlılığa döndü ve zamanında uçuşları ve müşteri deneyiminin diğer yönlerini sağlamaya odaklandı.
2020 yılında, dünya genelinde hava yolculuğunu durduran küresel salgının başlangıcında, Gallego, sadece Iberia’nın değil, aynı zamanda British Airways, Vueling, Aer Lingus ve LEVEL’in de ana şirketi olan IAG’nin CEO’luğuna terfi etti. Grubu COVID krizi boyunca yönetti ve aynı zamanda dönüştürdü. Krizden çıkış, liderliğinin bir başka önemli sınavını oluşturdu ve dönüştürücü bir zihniyet gerektirdi.
Gallego yakın zamanda yapılan bir röportajda, “O zamanlar kurumsal trafiğin yeniden başlayıp başlamayacağını bilmiyorduk. “Tüm bu Zoom ve Teams toplantılarından sonra insanlar buna alışacak mıydı?”
O zamandan beri IAG’nin toparlanması olağanüstü oldu. Yolcu sayıları artık 2019 seviyelerini aşıyor. Beş havayolunun tamamı 2024 yılında karlıydı ve yeni işletme marjı hedeflerine yaklaşıyordu. IAG’nin havayolları şu anda 601 uçağa, 259 destinasyona ve yılda 122 milyon yolcuya sahip.
Gallego Madrid’de doğdu ve havacılık mühendisliği diploması aldıktan sonra 30 yıl önce havayolu sektörünün iş tarafına katıldı. Iberia’dan önce Vueling’de yönetici olarak görev yaptı. Haziran 2025’te Uluslararası Hava Taşımacılığı Birliği’nin (IATA) başkanlığına getirildi ve 2018’den beri yönetim kurulu üyesi olarak görev yapıyor.
Gallego, Brunswick Review’e IAG’nin iş modeli ve kültürü hakkında konuştu ; bu model ve kültür, bireysel havayollarının operasyonel bağımsızlığını ve grup liderliğinden gelen desteğin fark yaratabileceği noktaları vurguluyor.
“Biz bir havayolu şirketi değiliz,” diyor. “Bilet satmıyoruz. Uluslararası Havayolları Grubu (International Airlines Group) ismimiz bile, havayolu şirketlerinin isimlerini taşıyan diğer modellerden farklı. IAG havayolları sermaye için rekabet etmek zorunda. Bu, tanımı gereği gerilim yaratan bir model. Ancak bu gerilim, farklı havayollarının her geçen gün daha iyi olmalarına yardımcı oluyor.”
Iberia’da uyguladığınız değişiklikler şirketin tamamına uygulandı mı? Bu yaklaşım havayolu sektörünün başka yerlerinde de tekrarlanabilir mi?
Şu anki durumumuz, 2013’teki İber Yarımadası’ndaki duruma kıyasla farklı. Değişim gerekliliği aynı, ancak aynı derecede değil.
O zamanlar her gün bir milyon euro kaybediyordum. Net tavsiye puanımız negatifti. İnsanlar bizimle uçmak istemiyordu. Dünyanın en kötü şöhretli havayollarından biriydik. İş platformumuzu değiştirmeye acil ve çok güçlü bir ihtiyacımız vardı. IAG’de durum böyle değildi.
Ama iyi sonuçlar elde etmek bazen herkesi değişime ihtiyaç duyduğunuza ikna etmeyi zorlaştırır. Ve hâlâ değişime ihtiyacımız var. Dünya çok istikrarsız. Eğer uyum sağlamazsanız, yok olacaksınız. Ya da en azından birkaç yıl içinde daha zayıf bir konumda olacaksınız.
“Artık bu dönüşüm kültürünü IAG genelinde yerleştirdik.”
2020 yılında grubun CEO’su olarak göreve başladığımda, COVID sonrası havacılığın nasıl olacağını bilmediğimiz için Dönüşüm adında yeni bir departman kurduk. İnsanların tekrar uçup uçmayacağını veya kurumsal trafiğin geri dönüp dönmeyeceğini bilmiyorduk. Emin olduğumuz tek şey, daha iyi, daha verimli ve daha hazırlıklı olmamız gerektiğiydi. Dönüşüm süreci boyunca binlerce girişim başlattık.
Sonuç olarak, kurumsal trafik hacim olarak geri döndü ve 2019’daki hacimlerin yaklaşık %70’ine ulaştı. Ancak premium tatil amaçlı seyahat çok güçlü, COVID öncesi durumdan daha iyi. Ve kurumsal trafikteki düşüşü premium tatil amaçlı seyahat segmentiyle telafi ediyoruz; bu da esnekliğimizin bir göstergesi.
Bu dönüşüm kültürünü artık IAG genelinde yerleştirdik. Dönüşümümüzle geliştirdiğimiz metodoloji, mevcut karlılık seviyelerimize ulaşmamıza yardımcı oldu. Bu yüzden dönüşümün şart olduğunu düşünüyorum. Bu bir halkla ilişkiler çalışması değil. Bunu yapıyoruz çünkü işe yarıyor. Değişiriz ya da ölürüz.
IAG, İspanyolca, İngilizce ve İrlandaca dillerini kapsayan bağımsız şirket kimliklerini yönetiyor. İşletme genelinde bu kadar farklı kültürleri nasıl yönetiyorsunuz?
Havayollarımız, kâr ve zarar, müşterileri ve markaları konusunda kendi sorumluluklarını üstleniyorlar. Uzun zaman önce, değer katmayan grup düzeyinde işler yapmamaya karar verdik; sadece gerekli olduğunu düşündüğümüzde iş yapıyoruz. Uçuş rotaları bile buna dahil. Her ihtimale karşı denetim yapan bazı komitelerimiz var, ancak havayollarımızın sermaye için rekabet etmesinin çok daha verimli olduğunu biliyoruz. Kimliklerini ve kültürel farklılıklarını koruyorlar.
Bu yöntem COVID sırasında ve sonrasında çok iyi sonuç verdi. 2023’te IAG’nin havayollarını yönetme şeklini değiştirmemiz gerekip gerekmediğini görmek için bir analiz yaptık. Ve vardığımız sonuç, modelin rakiplerinden daha iyi sonuçlar verdiğiydi. Bu üstün performans seviyesini sürdürmek için bazı ince ayarlar yapmamız gerekiyordu, ancak model işe yarıyordu.
Tedarik, grup olarak birlikte müzakere ederek değer yarattığımız bir alandır. 600’den fazla uçağımız var, birlikte hareket edersek üreticilerle daha iyi anlaşmalar yapıyoruz. Benzer şekilde, grup düzeyinde yapılması mantıklı olan BT ve siber güvenlik işlevleri de var. Ancak müşteriye çok yakın olan konularda, havayollarının kendileri çok daha iyi iş çıkarıyor.
Iberia’nın CEO’su olduğum dönemde, en iyisi olduğunu düşündüğümüz şeyleri yapma özgürlüğüne sahiptik, ancak aynı zamanda grubun desteğine de sahiptik. Her zaman söylediğim gibi, Iberia’nın dönüşümü bu destek olmadan imkansız olurdu.
Geriye baktığınızda, COVID’den ne gibi dersler çıkardınız? Sizi şaşırtan bir şey oldu mu?
Krizleri öngörüyoruz, ancak COVID gibi bir şey beklemiyorduk. Ve COVID’den sonraki toparlanmayı da tahmin edemedik. Havacılığın her zaman toparlandığını biliyorduk. Ama düşündüğümüzden daha hızlı geri döndü. Hatta bazıları gördüğümüz artışın intikam amaçlı seyahat mi, yoksa patlayacak bir balon mu olduğunu soruyordu. Ama COVID beş yıldan fazla önceydi. Şimdi gördüklerimiz kalıcı olacak.
COVID, toplum olarak seyahate yaklaşımımızı değiştirdi. Seyahat özgürlük demektir. Artık herkesin en önemli beş önceliğinden biri seyahat etmek ve ailesiyle birlikte deneyimler yaşamak. Bunu, iki yıl evde kaldıktan sonra ailemle birlikte fark ettik.
Artık insanlar iş dışında başka nedenlerle de seyahat edebiliyor. Ya da başka yerlerden çalışabiliyorlar. İş seyahatlerini tatille birleştirebiliyorlar. Kurumsal trafiğin azaldığı, ancak tatil ve üst düzey tatil talebinin arttığı yeni bir durum bu. Bunu görmeyi beklemiyorduk.
Özellikle İspanya, turizm açısından çok önemli bir pazar. Örneğin, Latin Amerika ve İspanya arasında seyahatlerin artmasına yol açan aile bağları var. Bu durum COVID-19’dan beri ortaya çıktı. Birçok kişi şimdi Madrid’in yeni Miami olduğunu söylüyor. Latin Amerika’dan varlıklı insanlar zaman geçirmek veya Madrid’de yaşamak için geliyorlar.
“İşletmemiz veya genel olarak havacılık sektörü için değer yaratacak şeylere yatırım yapmaya çalışıyoruz. Mevcut performansı – rakamları, gelirleri, maliyetleri veya müşteri deneyimini – iyileştirebilecek yeni teknolojiler istiyoruz.”
Büyüme hedefleriniz ve yatırım öncelikleriniz nelerdir?
Dediğim gibi, 2023’te stratejimizi gözden geçirdik ve sadece bazı ince ayarlamalar yapmamız gerektiğine karar verdik. COVID sonrası bilançomuzu düzeltmemiz gerekiyordu. Daha verimli olmamız gerekiyordu. Ve odağımızı markalarımıza, temel pazarımıza yönlendirmek istedik. Sadece yeni uçaklar gibi somut varlıklara değil, müşteri sadakati gibi unsurlara da yatırım yapmak istedik. Örneğin, British Airways için üç yılda 7 milyar sterlin ve Iberia için 6 milyar euro yatırım yapıyoruz.
Her havayolu şirketinde girişimlerimiz var. Örneğin British Airways’te müşteri deneyimini iyileştirmek çok önemli bir noktaydı. Heathrow gibi zorlu bir havalimanında, dakiklik ölçütünü geçen yıla göre 10 puan yukarıya taşıdık.
Sermaye piyasaları gününde de belirttiğimiz gibi, faaliyet kar marjlarımızın %12 ile %15 arasında olmasını istiyoruz. Bugün Iberia ve British Airways bu aralığın üst sınırında, Vueling ise %12 civarında. Aer Lingus geçen yıl grev yaşadı ve daha fazla zaman alıyor, ancak o da aralığa yaklaşıyor. Tüm havayolları doğru yönde ilerliyor. Ayrıca çok güçlü ortaklarımız var; Qatar Airways Orta Doğu’da, Doha’da Asya’da ve American Airlines ABD’de bağlantı kurmamıza yardımcı oluyor.
Dolayısıyla temel faaliyetlerimize yatırım yapıyoruz, daha verimli oluyoruz ve ortaklarımızla ilişkilerimizi geliştiriyoruz. Ve bunların hepsi çok iyi gidiyor.
Sürdürülebilirlik konusunda sizi en çok ne heyecanlandırıyor? Havacılık sektöründe bu alanda liderlik nasıl bir şey?
Havacılık sektörünün karbondan arındırılması gerektiğini biliyoruz. 2050 yılına kadar net sıfır emisyona ulaşmayı taahhüt eden dünyadaki ilk grup bizdik. Şimdi karşılaştığımız sorun, karbondan arındırmanın her yerde gerçekleşmesi gerektiği ve ilerlemenin karışık olmasıdır. Örneğin, Avrupa’da sürdürülebilir havacılık yakıtı kullanımı zorunluluğu var. Ancak Avrupa sürdürülebilir havacılık yakıtı üretmiyor; bunu başka yerlerden ithal etmek zorundayız. Diğer bölgelerde sürdürülebilir havacılık yakıtı var, ancak zorunlulukları yok.
Sonuç olarak, küresel bir çözüme ihtiyacımız var çünkü bu küresel bir sorun. Ve adil bir oyun alanı yaratmalıyız çünkü havacılık tanımı gereği küresel bir endüstri. Dolayısıyla bu sorunu dünyanın sadece bir bölgesinde çözmeye çalışmak yeterli değil.
Ama bence bu bir fırsat. Kısa vadede, eski uçaklarımızı piyasadaki en son teknolojiyle değiştiriyoruz. Bununla birlikte, dar gövdeli uçaklarda yakıt tüketimini yaklaşık %15, geniş gövdeli uçaklarda ise %40’a kadar azaltabiliriz.
Ancak orta vadede elimizdeki tek çözüm sürdürülebilir havacılık yakıtıdır. Ve bunun için gerekeni sağlayabilecek bir endüstri geliştirmemiz gerekiyor.
Bu, sektör liderleri arasında geçen bir konuşma mı?
Evet. Bu konuyu sürekli konuşuyoruz. Herkes karbondan arındırmamız gerektiği konusunda hemfikir. Ancak farklı yerlerde farklı düzenlemeler var. Buradaki zorluk, küresel bir sorunu çözmek için herkesin birlikte çalışmasını sağlamak. Sadece Avrupa’daki sorunu ele alarak gezegeni kurtaramayız.
“Artık insanlar iş dışında başka nedenlerle de seyahat edebiliyorlar. Ya da başka yerlerden çalışabiliyorlar. İş seyahatlerini tatille birleştirebiliyorlar. Kurumsal trafiğin azaldığı, ancak tatil ve üst düzey tatil talebinin arttığı yeni bir durum bu.”
Liderlik tarzınızı nasıl tanımlarsınız? Ve kilit pozisyonlara terfi ettirdiğiniz liderlerde ne ararsınız?
Kendimden bahsetmeyi sevmem. Ama burada aradığım özellikler takım oyuncusu olmaları. Grubun kavramını anlayan insanlara ihtiyacınız var.
Ayrıca, DNA’larında değişim olan, statükoyu değiştirmek isteyen insanlara da ihtiyacım var. Iberia veya British Airways gibi şirketler 100 yılı aşkın tarihlerinde birçok iyi iş yaptılar. Ancak bazı şeyleri değiştirmeleri ve kendi organizasyonlarının dışındaki fikirlere de bakmaya istekli olmaları gerekiyor.
Her yönüyle meydan okuyabilecek ve başarısızlıktan korkmayan insanlar bulmak istiyoruz. Çok iyi, çok zeki ama takım halinde oynayamayan solo oyuncular istemiyorum. Başkalarını daha iyi hale getiren insanlar daha iyidir. Aradığım profil bu.
İş seyahatlerinde hava taşımacılığı alanında aklınızı en çok meşgul eden başlıca trendler nelerdir?
Daha önce de belirttiğimiz gibi, sürdürülebilirlik önde gelen bir trend. Ayrıca yapay zekâ da önemli bir rol oynuyor; dokuz dönüşüm alanı belirledik ve bunların hepsi için yapay zekâ projelerimiz var. Projelerin yaklaşık %80’i teknolojiyle ilgili. Örneğin, müşteri deneyimi, öngörücü bakım, yıkıcı krizlerin yönetimi ve motor optimizasyon sistemi dediğimiz, motorların sorunsuz çalışmasını sağlamak için detaylı izleme gibi alanlarda yardımcı olacak.
Hâlâ tedarik zincirlerindeki aksamalar sorunuyla karşı karşıyayız. Bildiğiniz gibi, COVID sonrasında bu büyük bir sorundu. Rusya ve Ukrayna ile olan durum nedeniyle işler hâlâ zor. Uçak teslimatlarında, motor üreticilerinde ve diğer tedarikçilerde üretim gecikmeleri görüyoruz. Hava trafiği yönetimi azaldı. Dolayısıyla jeopolitik durum bir zorluk teşkil ediyor.
Ama biz olumlu düşünüyoruz. Tek bir Avrupa gökyüzü için çabalıyoruz. Bence fırsatlar çok büyük.
Son zamanlarda yenilikçi teknoloji, elektrikli araçlar, uçan arabalar, robotik ve benzeri konular çok konuşuluyor. IAG’nin takip ettiği bir yatırım alanı mı bu?
Farklı teknolojilerin geleceğini görmeye her zaman ilgi duyuyoruz. Ancak genellikle, işletmemiz veya genel olarak havacılık için değer yaratacak şeylere yatırım yapmaya çalışıyoruz. Mevcut performansı iyileştirebilecek yeni teknolojiler istiyoruz; rakamlar, gelirler, maliyet veya müşteri deneyimi açısından. Değeri artırmayan robotlarla yapılan işler istemiyorum.
Ancak inovasyon ekibi robotikle ilgili konular üzerinde çalışıyor; insansı robotlar ve havaalanlarında veya diğer yerlerde rol oynayabilecek teknolojiler geliştiriyor. Dolayısıyla gelecekte değeri artırabileceğini düşündüğümüz şeylere yatırım yapıyoruz.
IAG’nin modeli diğer işletmeler için de örnek teşkil edebilir mi?
Böyle bir şey söylemek biraz kibirlilik olurdu sanırım. Biz farklıyız. Başkalarından öğrenmeye hazırım. Her zaman dışarıdan gelen fikirleri, dönüşüm bakış açısıyla inceliyoruz. Grubun havayolları içinde en iyi uygulamaları paylaşıyor ve birbirimizden öğreniyoruz. Ama aynı zamanda işin dışına da bakıyoruz, sadece diğer havayollarına değil, genel olarak dünyada olup bitenlere de. Öğrenme fırsatı istiyoruz.
Diğerleri modelimizi kopyalamaya çalıştı. Ancak bazıları tam tersi yönde ilerlemeye çalışıyor. Başarı için birden fazla formül var. Bizim modelimiz bizim için işe yarıyor. İşe yarıyor çünkü bu işi mümkün kılan olağanüstü insanlarımız da var. Ama belki de bizim formülümüz herkes için işe yaramaz.
